Con una mirada que trasciende lo económico, el encuentro propuso abordar el traspaso generacional desde lo humano, los valores y los vínculos.

El evento contó con la participación de Lucio Traverso, director del Centro de Empresas Familiares del IAE Business School, y José Demicheli, fundador y CEO de ADBlick, quienes aportaron una perspectiva integral sobre los desafíos que atraviesan miles de productores y empresarios del agro en todo el país.

Una identidad forjada en la tierra

A diferencia de otros sectores, las empresas agropecuarias argentinas están fuertemente ligadas a la historia familiar. “El campo no es solo un activo, es parte del ADN”, coincidieron los expositores. Desde sus orígenes, muchas de estas firmas nacieron con el impulso pionero de un fundador y hoy transitan las complejidades de la segunda o tercera generación.

Para Traverso, esta identidad tan arraigada puede ser una fortaleza, pero también un límite: “Hay una pertenencia muy fuerte a la tierra, lo cual construye valores, pero también perpetúa estructuras informales que dificultan la profesionalización”.

Profesionalizar para perdurar

Uno de los ejes centrales del encuentro fue la necesidad de incorporar criterios de gestión modernos sin perder la esencia familiar. “La empresa familiar no empieza cuando el hijo entra a trabajar, sino cuando se forma la familia del fundador. Ahí ya comienza una dinámica que necesita ser gestionada”, explicó Traverso.

Demicheli, por su parte, remarcó que la profesionalización es un proceso necesario para sostener el crecimiento y aportar valor al ecosistema agroindustrial. “El interés por la estrategia y la gobernanza siempre estuvo en el ADN de ADBlick”, señaló.

El agro, con sus ciclos productivos sujetos a la naturaleza y su fuerte carga emocional, enfrenta una doble complejidad: manejar una empresa rentable y, al mismo tiempo, preservar los vínculos personales que la sostienen.

Sucesión: del miedo a la oportunidad

Uno de los momentos más intensos de la charla fue cuando se abordó el tema de la sucesión. Una encuesta en tiempo real entre los asistentes reflejó el tono emocional que despierta la palabra: “miedo”, “conflicto”, “esperanza”, “paciencia” y “continuidad” fueron las respuestas más repetidas.

“La sucesión no es una amenaza, sino una oportunidad. Pero debe ser preparada con tiempo, con diálogo y con compromiso de todas las partes”, afirmó Traverso. Y alertó: “Muchas veces el problema no es que el fundador no quiera dejar el mando, sino que el sucesor no está listo o no tiene interés en asumirlo”.

Nuevas generaciones, nuevas reglas

En este proceso, las diferencias generacionales juegan un rol determinante. Mientras que los fundadores suelen valorar el sacrificio y la permanencia, los jóvenes priorizan el equilibrio personal, el propósito y la innovación.

“No se trata de imponer una visión, sino de construir puentes de entendimiento. Si no hay diálogo, las diferencias se convierten en grietas”, advirtió Traverso, quien propuso pensar el liderazgo en tres etapas: hacer, enseñar a hacer y dejar hacer. “La última es la más difícil, porque implica soltar y confiar”.

El sucesor no se designa, se forma

El proceso de formación de nuevos líderes fue otro de los puntos destacados. Traverso fue claro: “El apellido no alcanza. El liderazgo se construye con legitimidad, pasión y competencia”.

Recomendó que los futuros sucesores se formen fuera del negocio familiar, adquieran experiencia, desarrollen autonomía y regresen con una visión renovada. En ese camino, el acompañamiento de mentores puede ser clave.

Además, advirtió sobre un nuevo desafío: el impacto de tecnologías como la inteligencia artificial en la gestión. “Hoy la IA obliga a repensar roles, tareas y capacidades dentro de la empresa. No siempre las habilidades de la familia son las que el mercado necesita”, dijo.

Más allá de lo económico: preservar los vínculos

Como cierre, Traverso invitó a pensar a la empresa familiar como un proyecto de vida compartido. “El peor escenario no es perder plata, sino romper los lazos. Si la familia está unida, lo económico se puede recuperar. Pero si se quiebra el vínculo, no hay proyecto posible”.

La comunicación proactiva, la confianza mutua y la resolución de conflictos en tiempo real fueron señaladas como herramientas clave para la sostenibilidad de las empresas familiares en el agro.

“La empresa familiar no se destruye por un problema, sino por no hablarlo”, concluyó.